Nous vous proposons deux articles pour adresser les enjeux et l’approche méthodologique à adopte pour concilier efficacité opérationnelle et réduction des coûts. Ce premier article définit les enjeux et questions à adresser (le second article est à retrouver à la fin de cet article).
Sommaire
L’efficacité opérationnelle ne signifie pas seulement faire plus avec moins
Quand on pense efficacité opérationnelle on pense réduction (brutale) de coûts, puis on pense aux :
- méthodologies sur lesquelles s’appuyer : Zero-Based Budgeting, Activity-Based Costing Cost-Benefit Analysis, Benchmarking, etc.,
- leviers à utiliser,
- programmes à mettre en place,
- chantiers et sous-chantiers,
- KPIs et tableaux de bord,
- livres à lire avant de se lancer (e.g. Fit for Growth, The Big Zero…).
Mais pour les assureurs en particulier, l’efficacité opérationnelle ne signifie pas seulement ‘faire plus avec moins’, c’est aussi l’occasion de :
- repenser des processus lourds,
- optimiser l’utilisation des données
- adopter des solutions technologiques pour alléger les tâches administratives,
- associer les collaborateurs à la définition des solutions qu’ils auront à mettre en œuvre.
Se poser les bonnes questions avant de lancer un chantier d'efficacité opérationnelle
Avant de lancer un programme d’efficacité opérationnelle et de maîtrise des coûts (car c’est aussi de cela qu’il s’agit), il est donc essentiel de se poser certaines questions clés pour garantir que le programme soit bien conçu, réaliste et aligné avec les objectifs stratégiques de l’organisation.
Nous aborderons donc avant tout les questions structurantes à se poser sur le programme avant d’aborder de façon synthétique des approches possibles.
Voici une liste non exhaustive de thèmes et questions à aborder avant de démarrer la structuration et les analyses:
1. Quels sont les objectifs stratégiques à atteindre ?
Avant de lancer un programme de réduction des coûts ou d’efficacité, il est essentiel de comprendre les objectifs à long terme de l’entreprise. Cherche-t-on à augmenter la rentabilité, améliorer la compétitivité, ou répondre à des pressions de marché ? Les objectifs sont-ils uniformes pour toutes les lignes de métier ?
Quelques questions à se poser :
- Quels résultats financiers ou opérationnels attendons-nous de ce programme ?
- Est-ce une simple réduction des coûts court ou moyen terme ou une transformation plus profonde de l’efficacité ?
- En quoi ce programme nous aide à atteindre nos objectifs globaux ?
- Quelle est sa criticité ?
2. Quels sont les indicateurs de performance à suivre au delà de la réduction des coûts ?
Un programme de maîtrise des coûts doit s’appuyer sur des indicateurs mesurables et alignés avec les objectifs. Ces indicateurs permettent de suivre les progrès et d’ajuster le programme si nécessaire.
Quelques questions à se poser :
- Quels KPI (indicateurs clés de performance) utiliserons-nous pour mesurer le succès du programme ?
- Comment surveillerons-nous les améliorations en temps réel ?
- Suit-on des indicateurs absolus (montant d’économie brute ou net) ou relatifs (ratios de couts, de productivité) ?
- Quels indicateurs à surveiller en parallèle pour éviter les effets de bord (problèmes de qualité en gestion de contrats, de sinistres, délais IT, etc.) non désirables ?
3. Quels sont les risques et impacts potentiels sur la qualité et la satisfaction client ?
Comme mentionné dans les KPIs, le programme ne doit pas générer d’effets de bord négatif et donc se faire au détriment de la qualité des produits ou services offerts aux clients. Il est important d’analyser comment les changements pourraient affecter l’expérience client.
Quelques questions à se poser :
- Comment ce programme affectera-t-il la satisfaction client ?
- Risquons-nous de perdre en qualité ou d’affecter les délais de service ?
- Comment réduire le risque ?
4. Comment les employés seront-ils impactés ?
- Comment pouvons-nous préparer les équipes au changement ?
- Quels sont les risques de résistance interne et comment les atténuer ?
- Comment engager les collaborateurs ? Comment utiliser au mieux leurs idées et leur expérience ?
Tout programme d’efficacité opérationnelle implique souvent des changements pour les employés : réorganisation, formation, ou même réductions de personnel. Un plan de gestion du changement est donc essentiel.
Quelques questions à se poser :
5. Quels sont les investissements nécessaires ?
- De quels investissements en technologie, formation ou ressources humaines aurons-nous besoin pour mener à bien ce programme ?
- Comment approuver ces investissements ?
- Faut-il définir un ratio investissements vs bénéfices à respecter pour chaque initiative ?
- Comment cela se reflète-t-il sur les objectifs associés aux différents marchés et au leadership ?
Bien que l’objectif soit la réduction des coûts, des investissements initiaux peuvent être nécessaires, que ce soit dans des outils technologiques, de la formation ou le recrutement de talents spécialisés.
Quelques questions à se poser :
6. Quels sont les risques associés au programme d'efficacité opérationnelle ?
Tout changement dans l’organisation comporte des risques, qu’ils soient financiers, opérationnels ou liés à la réputation. Il est essentiel d’identifier ces risques en amont et de mettre en place des plans de contingence.
La question à se poser :
- Quels sont les principaux risques (financiers, opérationnels, humains) que nous devons gérer dans ce programme ?
7. Quelles sont les échéances réalistes ?
Un programme d’efficacité opérationnelle doit avoir un calendrier réaliste et bien défini. L’identification de jalons clairs et la priorisation des actions permettront de structurer le programme efficacement.
Quelques questions à se poser :
- Quelles sont les phases critiques du programme ?
- Quels délais sont réalistes pour chaque étape ?
8. Quel est le niveau d'engagement du leadership ?
L’engagement des dirigeants est primordial pour garantir le succès du programme. Sans soutien solide au plus haut niveau, il peut être difficile de faire accepter les changements nécessaires.
Quelques questions à se poser :
- Le leadership est-il prêt à soutenir les décisions difficiles et les changements à long terme nécessaires pour améliorer l’efficacité ?
- Quels sont les incentives à mettre en œuvre ?
9. Comment capitaliser sur les gains réalisés ?
Une fois que des gains d’efficacité sont réalisés, il est important de réfléchir à la manière de les maintenir sur le long terme et de les réinvestir dans d’autres initiatives de croissance.
La question à se poser :
- Comment réinvestir les économies réalisées : dans l’innovation ou l'amélioration continue, dans le re-skilling, l’embauche de compétences nouvelles … ?
10. Quel est le périmètre que je m’autorise à considérer, entre nature de coûts et leviers ?
Enfin, la question clé se pose pour la structuration du programme, mais aussi pour définir l’effort et l’accompagnement nécessaire pour définir la stratégie et l’approche.
C’est en effet une question clé qui va en impacter beaucoup d’autres (durée de réalisation des projets, impacts humains et sociaux, impacts commerciaux, investissements, analyses…).
Exemple : le domaine de l'Assurance
- Est-ce que je m’attaque à tous les couts (Distribution, Sinistres, Frais généraux) ?
- Est-ce que souhaite considérer des changements sur le modèle métier ou les offres (e.g. limitation des clients à fort cout de service / faible rentabilité = > à inclure dans la programme ou non, considérant que c'est le rôle des directions de marché dans le cadre de la maintenance du portefeuille (résiliations, revalorisations...); e.g. impacts de la complexité produits sur l'IT ou le service client, etc.) ?
- Est-ce que je souhaite considérer des leviers comme l’outsourcing (mais aussi la ré-internalisation dans certains cas si j'autorise une augmentation des ETPs internes dans les principes) ou l’offshoring / le near-shoring ou au contraire est-ce un levier non compatible avec les valeurs, la philosophie et le positionnement de l’entreprise ?
- ...
Une fois ces questions (liste non exhaustive) clarifiées et formalisées autour de principes directeurs approuvés par le leadership, alors l’entreprise peut commencer le travail d’analyse et de structuration, puis la mise en œuvre et le suivi. Ça sera l’objet de notre second article.
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