L’efficacité des fonctions supports est un enjeu clé pour les banques de détail renforcé par le contexte économique. En effet, l’inflation soutenue ainsi que la montée des taux obligent les institutions bancaires à adopter une approche plus prudente quant à leurs charges d’exploitation et veiller à optimiser l’efficacité de leur modèle opérationnel.
Les fonctions support représentent 1/3 des effectifs des banques
Les fonctions supports représentent généralement plus du tiers des effectifs d’une banque de détail. Ces fonctions ont toujours été optimisées pour assurer une efficacité maximale au sein des organisations. Qu’il s’agisse des ressources humaines, de la comptabilité, de la gestion des achats ou des services clients, chaque domaine a cherché continuellement à optimiser ses processus et à améliorer ses performances en :
- adoptant de nouvelles technologies ;
- automatisant des tâches répétitives ;
- mettant en place des systèmes informatiques sophistiqués.
Ces avancées ont permis de :
- réduire les délais de traitement ;
- augmenter la productivité ;
- minimiser les erreurs.
Toutefois, ces fonctions vont devoir s’adapter pour faire face à des évolutions à venir :
Convaincus de la nécessité d’impact positif et durable au sein de chaque organisation, nous avons développé une approche qui s’affranchit d’une seule recherche d’efficacité opérationnelle, en adressant également d’autres objectifs :
Cette approche se singularise également par la volonté de cibler uniquement des « poches » d’efficacité pertinentes, en évitant une approche systémique telle que BBZ.
1. Activité commune à plusieurs directions, voire plusieurs processus (ex : assistance Réseau)
2. Processus dans son ensemble, pouvant concerner plusieurs directions (ex: analyse des risques)
3. Organisation des équipes au sein d’une direction, pouvant intervenir sur plusieurs processus (réduction des strates managériales)
4. Thématiques transverses (ex : recrutement)
Quelques illustrations de poches de d’efficacité fréquemment observées
Crédit
- Construire des modes opératoires alternatifs pour absorber les pics de charge ( ex : déport de charges Siège vers le Réseau)
- Revoir le catalogue d’offres afin de simplifier les choix du Réseau et de standardiser les process
- Intégrer nativement les points de contrôle, aux étapes suivies par le Réseau, afin de limiter les itérations
- Transférer le montage des prêts règlementés ou complexes au Siège
- Externaliser les déblocages
Flux
- Passer en selfcare les opérations relatives aux cartes (blocage, opposition, contestation) et facturer les interventions réalisées par la Banque à la place du client
- Intégrer les experts en amont de la contractualisation EDI et les outiller afin d’accélérer et sécuriser le paramétrage
Succession
- Mettre en place des process davantage différenciés (selon l’équipement, les typologies d’ayants droit et les enjeux) avec une organisation par vacations permettant d’industrialiser le traitement et d’améliorer la productivité
- Systématiser le pilotage de l’activité et de la productivité
- Mettre en place des conseillers dédiés Succession gérant le réinvestissement des capitaux
- Automatiser le traitement des successions simples
Recouvrement
- Revoir l’organisation et centraliser le recouvrement afin d’industrialiser les activités associées
- Centraliser la donnée pour améliorer l’efficacité de la cession de créance (contentieux)
L'approche spécifique d'iQo : Process'up©
Mises en œuvre par un grand nombre d’entreprises de secteurs d’activité variés au cours des 20 dernières années, les démarches processus ont atteint aujourd’hui un haut niveau de maturité et proposent des retours d’expériences qui permettent de :
- Choisir les solutions dont la robustesse a pu être éprouvée ;
- Mettre en place des dispositifs efficients dans un contexte de moyens et de timing contraints ;
- Consacrer l’énergie disponible à la réussite de l’insertion opérationnelle plutôt qu’à un surplus de réflexion méthodologique.
Sur les processus à enjeux, nous avons développé une approche spécifique, Process’up© qui mobilise et fait monter en compétences les équipes de nos clients sur une démarche d’amélioration continue.
Cette approche permet d’établir une cartographie validée par toutes les parties prenantes et de fixer des objectifs partagés par toutes les Directions impliqués, sur les axes suivants :
- Satisfaction client
- Efficacité opérationnelle
- Efficacité commerciale
- Maîtrise des risques
- Responsabilité Sociétale / Sociale des entreprises (RSE)
L’établissement d’un plan d’actions détaillé et d’un « cockpit » de pilotage sont les pré-requis pour initier les revues périodiques et la mise sous pilotage du processus.
Les facteurs clés de succès et mise en place de Process'up©
Nous identifions trois facteurs clés de succès pour mener à bien nos projets d’efficacité opérationnelle.
Data
La data joue un rôle essentiel dans la prise de décision et le pilotage
Mettre les équipes data au cœur du projet pour piloter la trajectoire de gains et de création de valeur, et enclencher des réalisations concrètes.
RH
La réalisation des gains est aussi complexe que leur identification et implique un pilotage serré dès la conception et jusqu’au bout de la mise en œuvre
S’assurer de la décrue des effectifs dans le temps, des mobilités sont souvent nécessaires, les départs en retraite escomptés doivent se produire, les recrutements ou les intérimaires doivent être surveillés pour qu’ils ne compensent pas les départs.
Collaborateurs
L’adhésion des collaborateurs est indispensable.
Faire confiance et responsabiliser les collaborateurs dans l’appropriation des méthodologies et réalisations de GAINS, puis challenger leur pérennisation dans un second temps.
Services Financiers
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