En raison d’un niveau de maturité bas (cas le plus favorable) ou d’une logique de territoires et de silos organisationnels (situation malheureusement fréquente), lier les thématiques ‘Parcours clients’, ‘Processus’ et ‘Risques & Contrôle interne’ n’est pas toujours une évidence.
Pourtant, nos retours d’expériences sont clairs, certaines entreprises ont su le faire avec succès, en s’appuyant sur des principes logiques et simples. Elles en tirent alors de grands bénéfices en termes de vision, de cohérence des actions et de pilotage de l’ensemble.
Satisfaction client et maîtrise des risques : principaux inducteurs de transformation de l’entreprise
Les différentes éditions de l’observatoire du Club des Pilotes de Processus (C2P), depuis plus d’une dizaine d’années, nous enseignent que la Satisfaction client et la Maîtrise des risques, sont les principaux inducteurs des démarches processus au sein des entreprises et des organismes.
Dans la continuité des travaux conduits par le C2P sur les thématiques Processus et Risques Opérationnels, nous pouvons rappeler que la vision processus sert souvent de socle métier pour ancrer un bon nombre de démarches transverses de l’entreprise (contrôle interne, qualité, ABC, etc). Les premières initiatives ont ainsi permis, dès le début des années 2000, de montrer l’intérêt d’une approche intégrée :
- Mise en place d’un métamodèle processus pour y ajouter et ancrer les concepts « Risques et Contrôles » et « Points de Contacts Clients », qui jalonnent les parcours clients et matérialisent les moments de vérité. On se place alors dans une vision étendue d’architecture d’entreprise ;
- Intégration des axes Satisfaction des clients et Maîtrise des risques en complément de la Performance commerciale, de l’Efficacité opérationnelle et du Développement durable pour le pilotage de la Performance Globale des Processus ;
- Identification des contributions des uns et des autres, à l’occasion de moments de vérité ou d’exposition aux risques, analyse des indicateurs et reporting calés sur la maille et la nomenclature des processus de l’entreprise ;
- Prise en compte de la Voix du Client et de la Voix du Risque, au travers des acteurs qui les portent dans l’entreprise, au cours des revues de processus qui rassemblent l’ensemble des parties intéressées pertinentes pour contribuer aux décisions ;
- Mise en commun des plans d’actions en un plan d’amélioration et de sécurisation unique et partagé ;
- …
Les bénéfices majeurs de l’approche intégrée « Parcours clients / Processus / Risques & Contrôle interne » pour réussir la transformation de l’entreprise
Cette démarche permet d’actionner la mobilisation des métiers acteurs des processus et des fonctions de soutien concernées (service client, qualité, contrôle, risques, conformité, organisation …). Vecteur de fluidité, elle permet également une juste maîtrise des risques en ce qui concerne l’efficience des dispositifs en place.
Cette approche globale répond aux attentes exprimées par les dirigeants (Lire Michel Raquin & Hugues Morley-Pegge « Processus, ce que font vraiment les dirigeants », Editions Maxima 2017), lassés de la multitude de systèmes de management (qualité, risques, environnement, sécurité, …) qui coexistent et ce, bien entendu, de manière pas toujours optimale. Ils militent tous pour la mise en place de Systèmes de Management Intégrés (SMI) unifiant tous les systèmes centrés sur la performance des processus et englobant toutes ses dimensions.
Cette attente est mondialement partagée. Ainsi, dans sa version 2015 la norme ISO 9001 s’adapte pour permettre le déploiement de tels SMI : la notion de risque – même si elle mériterait d’être approfondie – est présente. Par ailleurs, ISO 9001 partage avec un certain nombre d’autres normes une structure commune (High Level Structure ou Structure Cadre) permettant les passerelles entre les thématiques couvertes.
Ces prérequis méthodologiques étant posés, le principal défi, commun à l’ensemble de ces démarches réside dans la mise en œuvre : réussir une insertion fluide dans le modèle opérationnel des entreprises et organismes. Un focus particulier doit être réalisé en ce qui concerne l’appropriation par les managers et le relais vers les équipes.
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