Comme Rome, la comphréhension de la création de valeur ne s’est pas faite en un jour… En effet, depuis près de 200 ans les entreprises sous l’impulsion des industries sont à la recherche de la croissance et les meilleures méthodes pour optimiser leurs performances. En 5 minutes, nous vous donnons quelques clés pour mieux comprendre pourquoi il est (de plus en plus) important de maîtriser sa chaîne de valeur
Comment en sommes-nous arrivés là ?
Le 19ème siècle et la première révolution industrielle, période de forte croissance économique, voient les entreprises produire à grande échelle des produits de plus en plus diversifiés. Les structures se complexifient et il est de plus en plus compliqué d’appréhender la gestion complète d’une entreprise industrielle.
Des services se développent alors pour suivre le bon fonctionnement de l’entreprise et notamment la comptabilité.
A partir de 1880 la profession se regroupe pour faire reconnaitre sa discipline et déterminer un standard de « prix de revient ». Cette notion est indispensable au chef d’entreprise pour la bonne conduite des affaires mais la comptabilité reste cependant perçue comme peu utile et fastidieuse à suivre.
Le 20ème siècle voit l’influence des méthodes américaines sur les pratiques en France, avec la complexification des processus industriels et la recherche de mutualisations internes. La part des coûts indirects dans les charges augmente et si l’on souhaite calculer le coût d’un produit, il est nécessaire d’identifier les charges qui le composent :
- Les coûts de conception, de R&D et d’industrialisation
- Les matières premières
- La consommation et l’amortissement des machines qui concourent à la transformation de plusieurs produits
- Les salaires des ingénieurs et techniciens,
- Les salaires de l’encadrement qui assure la coordination de l’organisation
- L’usage de l’infrastructure dans laquelle il est fabriqué,
– …
Pour répondre à ces besoins, différentes méthodes de répartition des coûts indirects étaient utilisées afin de mieux calculer la productivité et ainsi apporter de premières réponses à la maîtrise de sa chaîne de valeur :
- Pourcentage des charges de main d’œuvre directe
- Pourcentage des charges de main d’œuvre directe associé à un pourcentage des matières premières
- Principes de « taux horaire machine ».
Bien souvent pertinentes, ces approches se complexifient avec le temps et le développement des entreprises.
"Tout ce qui est simple est faux, tout ce qui est compliqué est inutilisable" (Paul Valéry)
La comptabilité générale a pour objet de rendre compte de la situation financière sous la forme d’états standards comparables (bilan et compte de résultat). La comptabilité analytique, elle, permet de rendre compte de la répartition des coûts et des profits réalisés par l’entreprise.
Mais la modélisation de la chaîne de valeur permet de mettre en évidence les activités qui ont un impact réel en termes de rentabilité, c’est à dire de contribution au résultat de l’entreprise et qui lui donneront des leviers concurrentiels et notamment la capacité à investir et innover.
Et pour que la vision chaîne de valeur permette cette prise de conscience, le point clé est de définir le bon niveau de maille de gestion, ce qui nous renvoie immédiatement à la citation de Paul Valery en titre de ce paragraphe ! L’enjeu repose donc en grande partie sur une réflexion préalable : Qu’est-ce que je veux suivre ?
Et les réponses devront tenir compte du processus de production du produit ou du service, de la complexité de la structure de coûts indirects et des leviers managériaux qu’on souhaite utiliser dans cette approche.
Car si la connaissance de son modèle de création de valeur pour une entreprise permet de construire son avantage concurrentiel2, c’est aussi un puissant levier de responsabilisation. (Nous approfondirons dans un prochain article l’apport de l’analyse de la chaîne de valeur dans le positionnement concurrentiel et le business model de l’entreprise.)
Piloter et responsabiliser grâce à sa chaîne de valeur
La vision « chaîne de valeur » apporte la compréhension de la contribution au résultat financier de chaque étape des processus (en mettant en évidence les effets prix et volumes, les gains et pertes de productivité). C’est une précieuse aide à la prise de décisions qu’elles soient :
- stratégiques (offre, marché cible, canal de distribution, …)
- tactiques (politique make or buy)
- opérationnelles (avec par exemple les approches issues du Lean Management), tout en conservant la capacité à évaluer systématiquement l’impact économique et financier des décisions. Nous vous conseillons de lire une de nos publications précédentes sur le sujet : Un référentiel pour la gestion d’actifs industriels et technologiques.
La cible des approches de maîtrise de la chaîne de valeur
Responsabiliser les équipes sur des périmètres cohérents avec leur autonomie décisionnelle, pérenniser les bonnes pratiques dans la prise de décision managériale et dans l’organisation de l’entreprise.
Pour cela, pas d’outil magique ni de développement informatique spécifique au ROI inconnu à prévoir… Mais beaucoup de communication, un contrôleur de gestion et un tableau de bord revu régulièrement par l’équipe de pilotage permettent de faire le bon diagnostic et de mettre en place les bonnes actions, les plus efficaces avec une vision d’ensemble claire et quantifiée de la performance attendue.
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