L’hypercroissance correspond à une augmentation significative du chiffre d’affaires, des bénéfices et du nombre d’employés de façon constante sur une période de trois ans minimum. En phase d’hypercroissance, les entreprises concentrent surtout leurs efforts sur l’acquisition de nouveaux clients. Pourtant ce développement rapide de l’activité pose aussi la question du maintien de la qualité intrinsèque de l’offre initiale et de la gestion des risques d’insatisfaction clients qui peut s’en suivre.
Alors, comment concilier croissance exponentielle et relation client qualitative ?
Les start-ups ne sont pas les seules concernées par cette notion d’hypercroisance, puisque certaines PME voire certaines grandes entreprises peuvent faire face à des phases de croissance intense.
Adapter son organisation et la culture de son entreprise au changement d’échelle
Mieux dimensionner ses équipes et créer de nouveaux métiers
En phase d’hypercroissance, le niveau de sollicitation des clients s’intensifie – notamment sur l’étape après-vente du parcours, et les équipes sous-dimensionnées peuvent rapidement devenir dépassées par la charge de travail.
Si des recrutements additionnels deviennent incontournables, il convient d’abord de déterminer le nombre de personnes nécessaire à la gestion de la relation client.
Pour dimensionner au mieux l’équipe de relation client, l’établissement d’un prévisionnel des flux qui se basera principalement sur les projections des ventes et les campagnes marketing à venir est incontournable. Une fois l’activité stabilisée, l’historique des interactions pourra être réintégré au modèle.
D’autre part, la nécessité de recruter de nouveaux profils pose aussi la question des compétences requises. De nouveaux métiers jusqu’alors absents dans la structure deviennent parfois nécessaires pour professionnaliser le dispositif et organiser ses équipes – parmi lesquels :
- Directeur de la relation client
- Responsable performance relation client
- Coach qualité et formateur
- Customer Success Director
- …
Passer d’une « orientation produits / services » à une « orientation client »
Pour les start-ups notamment, l’hypercroissance est souvent liée à une supériorité de l’offre – avantage produit ou service fort – dans le secteur sur lequel elles opèrent. Au-delà de la sensibilité forte au produit / service qui a fédéré les employés de la première heure, il convient désormais d’impulser une dynamique « customer centric » et d’intégrer aux équipes des personnalités profondément animées par le sens du client. La diversification des profils au sein de l’organisation aura de multiples bénéfices :
- Réussir à démocratiser sa proposition de valeur auprès de nouveaux publics moins initiés
- Valoriser les compétences des profils les plus experts – très familiers du produit / service – en les mobilisant sur les cas clients les plus complexes. Ces profils peuvent par exemple venir alimenter en interne « un centre d’expertise » ou l’équivalent d’un « niveau 2 ».
Une fois la taille critique atteinte, travailler sur la spécialisation des équipes
« Activité vente »
vs « activité après-vente »
Les activités de vente à distance ou de « care » ne nécessitent pas les mêmes compétences et rares sont les profils qui excellent dans les deux activités. Il peut donc être intéressant de créer des pôles distincts une fois qu’une certaine taille critique sera atteinte. Cela permettra de personnaliser les processus de recrutement, les modalités de rémunération et la formation en fonction des profils sourcés.
Niveau de maîtrise des sujets / niveau de spécialisation sur l’offre
Se professionnaliser et s’outiller pour gagner en efficience…
Constituer une vision client 360° unifiée et la partager entre tous les acteurs de la relation client
Pour les PME notamment, la relation client se base souvent sur des relations interpersonnelles fortes. Avec le développement de l’entreprise, ces relations doivent désormais être portées par plusieurs acteurs ce qui nécessite la création d’un référentiel commun et partagé.
Cette fiche client 360° pourra comporter les informations suivantes :
- Coordonnées du client
- Historique des achats
- Historique des interactions
En fonction de la profondeur fonctionnelle souhaitée, l’historisation des informations du client pourra se faire soit à travers un outil CRM soit à travers un outil de gestion de la relation client.
Repenser son offre de canaux de contact
La croissance de son activité doit conduire à se questionner sur son offre de canaux de contact avec deux enjeux différents selon l’offre initiale :
- Ouvrir de nouveaux canaux mieux adaptés aux attentes des clients
- Rationnaliser son portefeuille existant pour limiter la complexité organisationnelle liées à une gestion omnicanale de la relation client
Dans tous les cas, il conviendra d’apporter une attention particulière à la gestion des plateformes de ratings & reviews et des réseaux sociaux pour maîtriser l’image de marque et risquer un « bad buzz ». Voici un article récent que nous avons publié sur l’importance de l’écoute client.
Renforcer le pilotage de son activité
La professionnalisation de son activité de relation client passe par le suivi de nouveaux indicateurs nécessaires à la mise en place de plans d’amélioration continue. Ces indicateurs doivent :
- Couvrir l’ensemble des dimensions de l’activité de relation client
- Être définis en cohérence avec les objectifs et l’ambition relationnelle de l’entreprise
- Être combinés si nécessaire pour refléter la réalité dans sa complexité (qualité mesurée vs. perçue, productivité vs. satisfaction client…)
- Être faciles à comprendre et partagés entre toutes les parties prenantes
La dernière étape sera alors de formaliser les processus existants (i.e passer d’une culture de l’oralité à une culture de l’écrit) et formaliser de nouveaux processus évolutifs.
Maitriser ses coûts pour assurer la pérennité du modèle économique
La croissance de l’activité entraine pour le service client la nécessité d’embaucher du personnel, de le former, d’investir dans de nouveaux outils… autant de dépenses qui peuvent impacter la rentabilité.
Aussi, pour maîtriser les coûts de sa relation client à distance, plusieurs leviers peuvent être activés :
- La maitrise des volumes de contacts via le renforcement de l’autonomie client (= développement des solutions de selfcare).
- La réduction de la durée moyenne de traitement via le renforcement de la formation agent ou l’automatisation de certaines tâches répétitives.
- L’optimisation du taux d’occupation des agents via un meilleur prévisionnel des flux et le développement de compétences croisées
- La maîtrise des coûts de traitement de la relation client via le développement de l’externalisation (nearshore ou offshore notamment) ou le développement de programme de conseillers /agents à domicile (voire le recours à des agents / conseillers freelance)
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