Pour réussir le redressement d’une entreprise en difficulté, il faut savoir faire sienne l’affirmation de André Gide “Choisir c’est renoncer”. Cette phrase résonne particulièrement dans les contextes d’entreprises en difficultés où la rareté des ressources financières expose à un risque continu de défaillance et où, pourtant, il est nécessaire de dégager des moyens pour mener des actions de redressement.
Sommaire
Comment réussir le redressement d'une entreprise en difficulté ?
Piloter le redressement d’une entreprise en difficulté relève ainsi d’un exercice d’équilibriste. Le dirigeant doit se recentrer sur le cœur de son savoir-faire. Il s’agit de l’allocation des ressources humaines et financières, au service d’un projet de transformation.
Les dilemmes sont aussi nombreux que complexes à résoudre :
- Comment dégager des budgets pour engager les transformations ? En particulier, les projets d’investissement qui sont indispensables au redressement de l'entreprise ?
- Faut-il ralentir le rythme des transformations pour réduire la consommation de cash et « tenir » dans la durée ? Ou au contraire accélérer, en assumant une prise de risques plus forte ?
- Est-il plus opportun de conserver certains collaborateurs « low performers » qui pèsent sur la structure de coûts ? Ou, au contraire, de s’en séparer - en utilisant des ressources financières dégagées pour préparer l’avenir ?
Notre expertise dans le redressement d'entreprise en difficulté
Pour éclairer le choix face à ces contradictions, nous avons développé au sein d’iQo quelques convictions issues de nos missions. Nous avons acquis cette expertise dans des contextes de conception de plans de redressement d’entreprises en difficulté ainsi que de direction générale de transition.
L’objectif n’est pas tant d’apporter ici une réponse binaire qui trancherait les paradoxes, indépendamment du contexte de chaque entreprise. Mais plutôt de donner quelques clés pour dépasser ces contradictions et savoir faire face au redressement d’une entreprise en difficulté.
1. Conduire un diagnostic systémique, dans un délai très court
Dans un contexte de difficultés économiques, le rapport au temps est tout simplement vital. Le temps d’appropriation des enjeux et des spécificités de l’entreprise, de diagnostic de sa situation ne peut excéder quelques semaines. Ce qui exclut les démarches séquentielles, silotées, ultra-détaillées.
La capacité à embrasser la globalité des enjeux, à comprendre l’origine des difficultés, l’articulation entre les causes et, bien souvent, le caractère systémique de la situation présente priment sur la complétude du diagnostic.
Place au pragmatisme : le temps du diagnostic ne doit pas retarder le temps de la transformation. Ajuster la profondeur d’analyse, accepter certains angles morts au détriment de la pureté méthodologique, sont des positions acceptables dès lors qu’elles n’obèrent pas la compréhension des impacts financiers (notamment la mécanique de transmission entre les difficultés opérationnelles et la performance financière).
2. Mobiliser l'interne sur le redressement de l'entreprise en difficulté
Mobiliser les équipes sur une démarche de « turnaround » exige de faire comprendre l’urgence de la situation. Ceux qui peuvent avoir une responsabilité (admise ou non) dans cet état de fait sont à inclure dans cette démarche.
Les éléments suivants sont essentiels à la réussite du redressement de l’entreprise en difficulté.
- Nommer les causes profondes
- Expliquer leur enchaînement
- Porter une vision
- Incarner une capacité d’infléchir le cours des choses en dépit des difficultés
- Prendre le temps de l’explication à tous les niveaux pour forger un consensus (sans toutefois ralentir l’action)
Faire face au déni et au manque de lucidité
Pourtant, malgré l’évidence des difficultés, nous observons souvent un manque de lucidité, voire parfois un déni. Ce déni est d’autant plus marqué lorsque l’entreprise a connu de « belles années » qui ont laissé le souvenir d’un passé (souvent glorifié, à tort), qu’il suffirait de reproduire, comme si le marché n’avait pas lui-même évolué.
Se projeter dans l’avenir requiert finalement un véritable choix personnel, éclairé par la lucidité. Cette qualité n’est (malheureusement) pas, une valeur uniformément partagée dans les entreprises (petites comme grandes)…
Atténuer le propos, euphémiser, ne pas oser nommer les causes (ou mal les nommer), laisser penser que le redressement n’est pas l’opération de la dernière chance, sont les principaux écueils dont il convient de se prémunir, sauf à accroître encore les difficultés, paradoxalement et de façon souvent inconsciente.
3. Dépasser la logique de « cost-cutting »
Bien souvent, les difficultés financières ne sont pas récentes, et les décisions difficiles ont été longtemps retardées. Devenues structurelles, les difficultés financières provoquent au sein des équipes un certain fatalisme, une habitude à l’absence de moyens.
Bien entendu, tous les efforts d’optimisation doivent être engagés, mais il revient au dirigeant de dépasser la logique purement gestionnaire du « faire pareil avec toujours moins ». La culture du gestionnaire n’est pas celle du transformateur, et le retournement ne doit pas s’entendre uniquement comme un ensemble de mesures de saine gestion, sans se pencher sur les questions stratégiques de marché, positionnement, proposition de valeur (différenciation, stratégie de prix…), politique d’investissements, etc.
(Re)créer un cercle vertueux
Ainsi, en contexte de redressement d’une entreprise en difficulté, les démarches d’optimisation du top line (amélioration du mix produit, optimisation de la tarification, meilleure répercussion au client/fournisseur des coûts liés aux contraintes d’exécution et à la modification des hypothèses de départ…) sont autant de leviers plus prometteurs que le seul report temporaire d’une dépense.
Tout l’enjeu est ainsi de créer ce cercle vertueux qui, seul, permettra de mener à bien le redressement. Il s’agit de dégager les ressources financières qui permettront de financer les projets de transformation. Ces projets, à leur tour, permettront d’améliorer les marges, et de franchir ainsi durablement un nouveau palier de performance.
4. Ne pas réduire l’horizon au court terme pour assurer le redressement de l'entreprise en difficulté
L’entreprise en difficulté doit concilier, en continu, des impératifs court termistes qui peuvent raccourcir l’horizon – enjeux de trésorerie obligent.
Or, chacun comprend intuitivement que le redressement ne peut s’inscrire que dans la durée. Il suppose une continuité dans l’effort et un décalage temporel entre le moment où sont engagées les dépenses d’investissement, d’une part, et le moment où sont obtenus les gains attendus (productivité, etc.), d’autre part.
Voir loin en continuant à consacrer une enveloppe d’investissement suffisante pour ne pas obérer la performance est nécessaire. De plus, tous les leviers de financement disponibles sont à envisager (crédit-bail, subventions à l’investissement, location…).
5. Contourner, autant que possible, les difficultés liées à l’absence de soutien bancaire
L’entreprise en difficulté vit, plus que toute autre, en environnement « chahuté ». Les sociétés de credit-scoring tirent la sonnette d’alarme via des notations dégradées.Les établissements financiers refusent la mise en place de cautions pourtant nécessaires pour gagner les commandes.
Différents dispositifs peuvent toutefois être envisagés pour sécuriser les clients en substitution des garanties bancaires désormais inaccessibles. Citons à titre d’exemple le transfert de propriété sur les matières premières, l’adaptation des jalons de facturation à la réalité de l’avancement des travaux… Ces dispositifs permettent d’éviter les prises de garanties ou l’immobilisation de cash pénalisantes dans un contexte de trésorerie dégradée.
6. Communiquer avec les clients sur la portée des transformations engagées
Dans les périodes de difficultés économiques, la confiance des clients est mise à rude épreuve. Ils sont souvent peu enclins à passer des commandes (au risque de ne pas les voir honorées). Les clients sont également plus vigilants sur la cohérence des jalons de paiement, et particulièrement sensibles à toutes les rumeurs (parfois propagées par des concurrents mal intentionnés) sur la situation financière.
Plus que jamais, une communication ouverte, authentique, transparente, et régulière est la seule manière d’éviter le risque. Il s’agit d’éviter une baisse du carnet de commandes non annoncée, progressive, et parfois non assumée par les clients.
7. Rassurer les fournisseurs pour maîtriser le BFR et le risque sur la supply-chain
Les fournisseurs constituent un écosystème souvent particulièrement bien informé des difficultés des entreprises. Elles sont alertes sur les problèmes de délais de règlement qu’elles subissent, ce qui engendre un risque réputationnel important.
De plus, ceux-ci adoptent des comportements parfois empreints de mimétisme, susceptibles d’aggraver les difficultés rencontrées. Il en va ainsi des demandes de paiement à la commande ou sur facture proforma qui peuvent accroître encore le BFR.
L'importance de ne pas perdre la confiance avec les fournisseurs
Enfin, l’entreprise en difficulté se trouve confrontée à une réduction de l’amplitude de son panel fournisseurs, et doit parfois arbitrer entre les coûts d’achats et les conditions de paiement. Plus encore, elle doit souvent privilégier non pas les fournisseurs mieux-disants, mais tout simplement ceux qui lui maintiennent sa confiance, réduisant ainsi l’amplitude de ses choix de sourcing.
Dans ce contexte, la qualité de la relation avec les fournisseurs, la relation de confiance installée, la tenue des engagements donnés (notamment quand des reports d’échéances de règlement sont consentis) sont impératifs pour éviter les risques de retards d’approvisionnement susceptibles de perturber la supply chain.
8. Mobiliser toute l’énergie et les moyens financiers sur la réussite de l’opération
Il n’est de pire échec que de n’avoir pas déployé toute l’énergie nécessaire pour réussir.
C’est finalement la leçon essentielle que nous tirons de ces démarches de retournement : les démarches de redressement d’entreprise qui réussissent sont celles qui ont été menées avec énergie, conviction, et sans peur de l’échec.
En contexte de redressement d'entreprise, toutes les énergies doivent être mobilisées pour faire réussir le retournement, sans arrière-pensées, ni « plan B » dans l’éventualité où le retournement serait un échec, ce qui est finalement le meilleur gage du succès !
Franck CÉSAR
Associé iQo
son profil LinkedIn
Comment utiliser la data pour piloter le BFR ?
La data a un rôle majeur à jouer dans pilotage du Besoin en Fonds de Roulement (BFR). Dans un contexte général de durcissement de la
Comment accompagner la transformation des processus des entreprises ?
La transformation des processus est au coeur des stratégies des entreprises pour assurer l’adaptation de l’organisation et du business aux contextes fluctants. Fort d’une expérience
Repenser sa culture d’entreprise à l’heure du travail hybride ?
Trop peu de dirigeants se penchent véritablement sur le sujet de la culture d’entreprise. Bien souvent, elle est prise comme acquise, certains n’hésitant pas à
