Difficile de parler de performance économique sans tomber dans des poncifs du type : faites plus avec moins, comprenez “Réduisez vos dépenses et augmentez votre CA !”. Finalement, comme un régime alimentaire pré-estival, il suffirait de mieux maîtriser notre alimentation (moins de dépenses) et faire plus de sport (plus de CA).
Chez iQo, nous ne voyons pas la performance économique comme un régime drastique et contraignant même si nous avons nous aussi nos convictions et quelques préconisations…
Un business model adapté
Faire évoluer son business model et sa stratégie n’est en aucun cas chose facile. C’est d’abord une prise de risque forte pour que l’offre continue à rencontrer un marché demandeur. Et le changement sera d’autant plus difficile que l’organisation est grande, complexe et diversifiée.
Au cours des années 2020, Nokia est sorti de la production de terminaux mobiles pour se concentrer sur les solutions hard et soft de réseaux de télécommunication et une R&D fortement génératrice d’innovations et de brevets. En quelques années, Nokia est passé de leader du mobile, place à laquelle il est resté près de 15 ans, à un des 3 leaders des technologies de réseaux de télécommunication. Tout au long de ces années, Nokia a notamment nourri son nouveau business model grâce à des acquisitions (Motorola, Panasonic, Alcatel Lucent, …). Un business model finalement proche de celui de son voisin suédois Ericsson. Aujourd’hui les 2 acteurs nordiques se battent sur le déploiement de la technologie 5G près de 15 ans après leur concurrence féroce sur les terminaux mobiles.
Pour d’autres entreprises plus agiles, l’évolution de leur business model peut être plus facile mais pas moins risqué. Par définition, une start–up est une phase de l’entreprise au cours de laquelle elle cherche son business model, un business model répétable pour une mise à l’échelle accompagnant sa croissance. Ainsi, l’exemple de Archionline (revente d’anciens plans d’architectes archivés à de nouveaux consommateurs) est intéressant. Le modèle fonctionne bien aux US sur un principe transactionnel, mais le déploiement en France sur ce même modèle est rendu compliqué par l’évolution des réglementations immobilière, d’urbanisme ou environnementale, les plans étant souvent inexploitables. Près de 10 ans après sa création, l’entreprise a donc revu son business model vers l’intermédiation. Elle a mis en place une plate-forme de mise en relation entre particuliers d’une part et architectes et entreprises de travaux d’autre part, avec du freemium et une palette de services additionnels payants.
En somme, le business model est autant le reflet de la stratégie de l’entreprise que celui de l’attente des clients et consommateurs en termes d’acquisition et d’usage du produit ou service concerné. S’y adapter reste un exercice clé de la pérennité de l’entreprise.
Une chaîne de valeur maîtrisée
Porter a éclairé ce concept de chaîne de valeur il y a près de 40 ans et cette approche reste plus que d’actualité ! A l’image des supply chain qui ont résisté avec difficulté à la crise du Covid, la question centrale consiste à comprendre comment l’organisation crée de la valeur ajoutée et avec quelles activités ? Quelles activités permettent de catalyser la création de valeur et lesquelles en détruisent ? Et ce, que l’on parle d’activité cœur de métier, d’activité support et même d’activités de management.
A la même époque, CAM-I publie un premier ouvrage formalisant la méthode de constitution des coûts par les activités (activity based costing ou ABC). Cette méthode prend le contre-pied des approches de coûts centrées sur le produit, pour permettre d’identifier avec précision, le lien de causalité entre coûts et ressources par l’intermédiaire des activités.
A l’heure où l’économie mondiale est au ralenti, ces concepts éprouvés, reconnus, nous donnent les clés pour mesurer et piloter la création de valeur et sécuriser la rentabilité de l’organisation dans un contexte dégradé et difficilement prévisible.
Des processus agilisés
L’industrie nous a appris l’intérêt de la standardisation des processus. Les approches Lean nous ont permis de limiter les gaspillages, les fameux Mudas. Et aujourd’hui, l’agilité offre de nouvelles perspectives. En effet, la question de la finalité des processus peut être rapprochée du principe de Produit Minimum Viable introduit par les approches agiles.
Au fil du temps, les processus ont été « customisés » pour répondre à des besoins connexes, des « nice to have » ou des contraintes hors cœur de métier : pilotage RH ou budgétaire, prise en compte d’une évolution réglementaire … A l’heure où la situation sanitaire prive bon nombre d’entreprises d’une partie de leurs revenus et provoque une tendance à la dérégulation, nos processus méritent d’être requestionnés.
Ce questionnement doit nous aider à retrouver l’objectif primaire du processus et s’assurer qu’il délivre les résultats attendus. Pour cela, souvent une cure d’amaigrissement (si si) s’impose pour retrouver un processus de base, avec une identification et une analyse des contraintes qui pèsent sur le processus.
Cette cible revue doit toujours être mise en lumière des enjeux et coûts, pour justifier une évolution du processus dans les SI et garantir l’appropriation par les acteurs du processus.
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