Le sacro-saint exercice d’élaboration du plan stratégique repose encore aujourd’hui sur des méthodologies datées et des approches cloisonnées, limitant ainsi sa portée réelle pour l’Entreprise.
Naturellement incrémentaux dans l’approche, les PMT triannuels ne sont plus adaptés aux enjeux futurs des Banques. Ils sont trop tirés par le présent ou le passé proche pour produire une innovation ou une transformation à la hauteur du nouveau monde en train d’émerger.
Pensés de manière cloisonnée entre les métiers, ils peinent également à intégrer tous les enjeux clés de la Banque (digitalisation, data, innovation, transformation à impact positif…) au sein d’une vision globale.
On observe par ailleurs l’émergence d’une dimension collaborative dans le déploiement des plans stratégiques, permettant de mieux mobiliser et embarquer les collaborateurs. Mais cette tendance reste encore trop timide et l’enjeu de transformation culturelle associé, nettement sous estimé.
La prospective (grandes tendances de marché, projections) l’inspiration (Learning expeditions, retours d’expériences d’autres secteurs) et l’idéation (ateliers de créativité) doivent prendre une place centrale dans le processus de définition du plan stratégique, afin de penser le monde de demain dans sa globalité. Par ailleurs, il est essentiel de veiller à ce que chaque pan de la stratégie soit en résonnance avec la raison d’être de l’Entreprise afin de veiller à la cohérence de son positionnement et de ses engagements.
Chaque axe du plan stratégique doit ensuite être décliné sous un angle innovation, data, impact positif en constituant des équipes pluridisciplinaires (experts Data, responsables RSE/Impact positif, représentants des Lab ou des incubateurs) et en s’appuyant sur une approche collaborative pour garantir la cohérence des plans d’action et des budgets.
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